Índice
Las empresas CREA generan información comparable y contable, con criterios simples.
Lo que no se mide, no se conoce.
Lo que no se conoce, no se evalúa.
Lo que no se evalúa, no se gestiona.
Lo que no se gestiona, no se mejora.
Niveles de gestión
Un Modelo adaptado a cada Empresa
No todas las empresas agropecuarias están en el mismo punto de desarrollo de una gestión empresarial. Algunas apenas comienzan a registrar sus datos, mientras que otras ya cuentan con sistemas complejos de gestión y análisis. Tampoco todas tienen los mismos recursos, capacidades o necesidades. Sin embargo, todas pueden mejorar.
Por eso, CREA propone una ruta de mejora progresiva: un modelo de gestión en niveles que permite a cada empresa avanzar paso a paso, desde lo más básico hasta un sistema integral de gestión empresarial. Esta propuesta reconoce que la mejora es un proceso continuo, con etapas claras, objetivos intermedios, herramientas específicas y beneficios concretos en cada escalón del camino.
Antecedentes
Historia de la metodología
A principios de la década del 60, precisamente en el año 1962 comienzan las primeras mediciones dentro del Movimiento, en este caso para conocer el impacto de la tecnología.
En ese momento fue necesario encontrar una metodología simple y de fácil implementación, recordemos que aún no existían las computadoras personales. Algunas décadas después, la complejidad productiva hizo necesario revisar esa metodología.
Desde entonces al día de hoy las Normas de gestión han evolucionado mucho.
Los pilares de la gestión: análisis patrimonial y análisis económico
Los pilares de una gestión empresarial
Para construir un proceso sólido de gestión empresarial, es imprescindible comprender que existen dos grandes pilares que lo sustentan: el análisis patrimonial y el análisis económico. Ambos son complementarios, y juntos ofrecen una visión integral del desempeño y la salud de la empresa.
Gestionar eficazmente una empresa requiere integrar ambos enfoques: conocer el resultado del negocio y entender su impacto sobre el patrimonio. Uno muestra el flujo y la dinámica operativa; el otro, la acumulación y solidez estructural. Esta integración no es solo deseable, sino necesaria para avanzar en el camino de la profesionalización y maduración de la gestión.
Presentación de los niveles
Una metodología adaptada a cada empresa
No todas las empresas agropecuarias están en el mismo punto de desarrollo de una gestión empresarial. Algunas apenas comienzan a registrar sus datos, mientras que otras ya cuentan con sistemas complejos de gestión y análisis. Tampoco todas tienen los mismos recursos, capacidades o necesidades. Sin embargo, todas pueden mejorar.
Por eso, CREA propone una ruta de mejora progresiva: un modelo de gestión en niveles que permite a cada empresa avanzar paso a paso, desde lo más básico hasta un sistema integral de gestión empresarial. Esta propuesta reconoce que la mejora es un proceso continuo, con etapas claras, objetivos intermedios, herramientas específicas y beneficios concretos en cada escalón del camino.
Mejorar la gestión es posible: cómo y por dónde empezar
El próximo paso
Una vez comprendido el modelo de niveles y sus implicancias, el siguiente paso es convertir ese marco conceptual en una hoja de ruta concreta para cada empresa. En otras palabras: ¿cómo se sigue? ¿Qué debería hacer un empresario agropecuario que quiere profesionalizar su gestión?
CREA propone una metodología clara, práctica y progresiva, basada en tres momentos encadenados que orientan el recorrido de mejora: el diagnóstico del punto de partida, el trabajo estructurado dentro del nivel actual, y la preparación para avanzar al siguiente.
Gestión patrimonial
Análisis patrimonial para concer a la empresa
El análisis patrimonial permite conocer la situación financiera de la empresa en un momento determinado, evaluando la relación entre sus activos (lo que tiene), sus pasivos (lo que debe) y su patrimonio neto (lo que realmente le pertenece). Esta fotografía contable es fundamental para comprender la solidez financiera de la empresa y su evolución en el tiempo.
El seguimiento de esta evolución a lo largo del tiempo permite detectar si la empresa está creciendo, manteniéndose estable o deteriorando su patrimonio.
Introducción
Buenas prácticas para una gestión patrimonial precisa
Uno de los errores más comunes al analizar los resultados de una empresa es medir únicamente la evolución del valor total de los bienes administrados (Activo), sin distinguir cuántos de esos bienes son realmente propios (Patrimonio Neto). La diferencia entre ambos constituye el Pasivo: los bienes que la empresa utiliza para producir pero que todavía no le pertenecen, porque están financiados con deuda. Esta diferencia es clave, aumentar el Activo es relativamente sencillo (alcanza con endeudarse), sin embargo los empresarios saben que lo que realmente importa es incrementar el Patrimonio Neto, la riqueza genuina de la empresa.
El relevamiento y la imputación de los valores que componen el Activo y el Pasivo al inicio y al cierre del ejercicio contable es una tarea relativamente simple. Basta con registrar en los rubros del estado patrimonial los valores económicos correspondientes a la situación inicial y a la situación de cierre. Pero para que ese análisis sea una verdadera herramienta de gestión, se deben seguir algunas buenas prácticas que aseguren consistencia y fidelidad respecto a la realidad económica del negocio.
Activo
Buenas prácticas para una gestión patrimonial precisa
El Activo representa la suma total de los bienes y derechos que una empresa posee y controla. Constituye el capital total con el que cuenta para operar, sin distinguir si es propio o ajeno.
Pasivo
Buenas prácticas para una gestión patrimonial precisa
El pasivo representa todas las obligaciones que la empresa tiene frente a terceros: deudas financieras, compromisos comerciales, fiscales o contractuales que deberán saldarse en el futuro, ya sea en forma de dinero, bienes o servicios.
En términos simples el pasivo es todo lo que la empresa debe pagar en algún momento.
Los pasivos reflejan el origen externo de los recursos que financian las operaciones, complementando al capital propio (Patrimonio Neto).
Análisis patrimonial
Buenas prácticas para una gestión patrimonial precisa
Los indicadores patrimoniales no son solo números: son lectores estratégicos de la salud financiera de una empresa.
Un empresario informado en estos indicadores gana capacidad de anticipación, toma mejores decisiones, y asegura un crecimiento sostenible.
Gestión económica
Una gestión que va mucho más allá
Gestionar económicamente no es simplemente llevar un registro de ingresos y egresos: es entender qué está funcionando en el negocio, qué no, y por qué. Una gestión rigurosa permite:
- Detectar ineficiencias: identificar gastos innecesarios, cuellos de botella o actividades que están subsidiando a otras sin saberlo.
- Comparar campañas y actividades: evaluar rendimientos y resultados, mejorando la toma de decisiones en base a tendencias verificadas.
- Construir previsibilidad: establecer presupuestos, calcular márgenes y anticipar resultados.
- Minimizar riesgos: anticiparse a escenarios adversos con información real y actualizada.
Aspectos generales
Información comparable, contable y simple
La base para mejorar un proceso consiste en medir. Desde 1966, las empresas que integran CREA han medido sus resultados económicos a partir de un mismo estándar. La posibilidad de comparar esas determinaciones con los resultados obtenidos por otras empresas que utilizan la misma metodología genera un conocimiento colaborativo que permite identificar rápidamente las fortalezas de los distintos tipos de empresa, detectar nuevas oportunidades de negocio y generar beneficios para los sistemas de producción.
Contabilidad de gestión
Conceptos clave
La contabilidad es un sistema de registro y control de operaciones que se utiliza con el objeto de generar y comunicar información económica y financiera de una institución a los diferentes interesados. Este sistema está basado en normas, criterios y estándares consistentes y universalmente aceptados, lo que permite que los procesos y procedimientos de generación de información sean auditables.
Gestión de procesos
Proceso de compra
La contabilidad es un sistema de registro y control de operaciones que se utiliza con el objeto de generar y comunicar información económica y financiera de una institución a los diferentes interesados. Este sistema está basado en normas, criterios y estándares consistentes y universalmente aceptados, lo que permite que los procesos y procedimientos de generación de información sean auditables.
Proceso de pago
Una compra puede efectuarse con pago diferido o cuenta corriente o bien al contado efectivo. En caso de realizarse en cuenta corriente o con pago diferido, el pago se registrará al saldar la deuda generando una disminución de la cuenta de Proveedores. Al tratarse de una cuenta del Pasivo, el monto de deudas, y por lo tanto, el del Debe, disminuyen.
Proceso de operación
Dentro de una empresa, el proceso de operación se refiere a la actividad por la cual se generan bienes o servicios a partir del consumo de recursos; es decir, a partir del consumo de otros bienes y/o servicios.
Proceso de venta
Dentro de una empresa, el proceso de operación se refiere a la actividad por la cual se generan bienes o servicios a partir del consumo de recursos; es decir, a partir del consumo de otros bienes y/o servicios.
Proceso de cobro
Para representar contablemente un cobro es necesario identificar el medio a través del cual se lo percibe. En todos los casos se genera un aumento de cuentas del Activo corriente, por lo que se lo debe imputar en el Debe.
Valorización de bienes de cambio
Los bienes de cambio son aquellos bienes tangibles que se destinan directa o indirectamente a la comercialización. Tanto los bienes que se comercializan como los necesarios para su producción son considerados bienes de cambio.
Valorización de bienes de uso
Los bienes de cambio son aquellos bienes tangibles que se destinan directa o indirectamente a la comercialización. Tanto los bienes que se comercializan como los necesarios para su producción son considerados bienes de cambio.
Proceso de cesión
La cesión de un bien o servicio entre las unidades de negocios de una empresa puede ser considerada como una operación de compra y venta. Así, el proceso que realiza la unidad de negocios que recibe un bien o un servicio puede ser tomado como una compra interna (entrada), mientras que la unidad que cede puede explicar la operación como una venta interna (salida).
Impuestos
Cuando hay créditos o débitos fiscales se utilizan las denominadas cuentas patrimoniales. Tal como se explica anteriormente, al momento de realizar una compra se pueden originar créditos fiscales. Esta situación se expresa contablemente en el Debe con una cuenta del Activo corriente (Créditos fiscales). La contrapartida se representa con la cuenta del activo que disminuye al cancelar el compromiso o con la cuenta del Pasivo corriente que demuestra el compromiso asumido.
Reexpresión de resultados
Cuando la moneda que se utiliza para generar los registros contables carece de estabilidad porque su poder adquisitivo cambia constantemente, las cifras contenidas en los estados contables no representan la situación cabal de la empresa y sus negocios. En este contexto, es necesario reexpresar los estados contables a través de los cuales se informa la situación económica, patrimonial y financiera de una empresa, corrigiéndolos en virtud de la inflación o referenciándolos con respecto a otras monedas más estables que la local.
Resultado de la empresa
Estados contables
Los estados contables son informes técnicos que reflejan la situación económica, patrimonial y financiera de una empresa en un período determinado.
Indicadores empresariales
En el proceso de análisis del estado de situación económico, financiero y patrimonial de una empresa es importante separar causas de consecuencias. Reiteradas veces los problemas se hacen visibles a través de sus consecuencias y no de las causas que los originan.
Cuando el abordaje de un problema empresarial solo soluciona sus consecuencias y no las causas, es muy probable que se vuelva recurrente. Los indicadores empresariales permiten precisamente detectar las causas de diferentes problemas económicos, financieros y patrimoniales.
Reglas y jerarquías de imputación
Dimensiones contables
Una dimensión contable es una herramienta que se utiliza para agrupar datos e información de manera sistemática y funcional respecto de lo que se busca medir y controlar.
¿Cuáles son las dimensiones contables?
• Plan de cuentas contable.
• Unidades de negocio.
• Actividades.
• Centro de costo.
• Campaña y ejercicio.
El ejercicio contable y la campaña de negocios
En los procesos de dirección y gestión es importante saber qué pasó en la empresa y qué pasó con los negocios que la empresa realizó en un determinado período de tiempo.
En la contabilidad de gestión está universalmente aceptado que el período de tiempo bajo análisis es de un año, período que se conoce como Ejercicio contable. Sin embargo, en el sector agropecuario, los negocios, sujetos a tiempos biológicos, no siempre son compatibles con los tiempos contables. Para sortear esta diferencia se utiliza el concepto de Campaña para definir el período en análisis.
Un problema habitual se suscita cuando se busca que la campaña coincida con el ejercicio. En muchos casos esta intención genera inconsistencias en la información y demanda un gran esfuerzo de parte del área administrativa. Es importante entender que ambos conceptos son compatibles, aunque tienen alcances diferentes.
Método de costeo
Los costos se pueden presentar de dos formas: como costos variables y fijos, o como costos directos e indirectos. Ambos métodos de costeo son compatibles.
Los costos variables son aquellos que aumentan o disminuyen en forma directamente proporcional al volumen de producción o a la prestación de servicios. Y los costos fijos son aquellos que se mantienen constantes, independientemente del nivel de actividad desarrollado.
Este sistema de costeo resulta de gran utilidad debido a que permite calcular las contribuciones marginales por producto adicional o por escala.
Por otro lado, los costos directos son los costos asignables a una determinada unidad de negocios o a una actividad específica. Y los costos indirectos son aquellos que no son asignables a una unidad de negocio o actividad específica.
Este sistema de costeo también es de gran utilidad debido a que, por lo general, las empresas agropecuarias poseen múltiples unidades de negocio a las que es necesario asignar costos específicos.
Unidades de negocio agropecuarias
Agricultura
Uno de los objetivos de esta norma contable es medir y comparar negocios de manera estandarizada para mejorar los procesos involucrados. En este contexto, definiremos un cultivo agrícola como un conjunto de dimensiones contables a las que se imputarán ingresos y gastos directos.
Las dimensiones que definen un cultivo son las siguientes:
- Unidad de negocio
- Centro de costo
- Campaña
- Actividad
A estas cuatro dimensiones se puede agregar una quinta, que corresponde al lote o ambiente donde se desarrolla el cultivo. Es importante destacar que entre los costos se debe considerar también el uso de la tierra necesaria, la cual puede ser propia, en cuyo caso se debe calcular el costo de oportunidad, o de terceros: en cuyo caso se pagará un arrendamiento.
Ganadería
La ganadería involucra un conjunto de actividades que interesa medir con los mismos criterios y cuentas contables similares.
Comprende a todas las actividades que tienen como objetivo final la producción de carne. Además, algunas incluyen la generación de otros productos o subproductos que aportan un porcentaje poco significativo comparado con el producto principal y no justifican ser analizadas como actividades independientes.
Entre las principales actividades ganaderas figuran las siguientes:
- Cría. Conjunto de procesos cuya finalidad es la producción de un ternero hasta su destete. En estos establecimientos, la venta de toros y vacas de rechazo (por edad, por estar lastimados o, en el caso de las vacas, por haber resultado vacías al tacto) se considera un subproducto, ya sea que los animales estén terminados o no.
- Recría. Conjunto de procesos cuya finalidad es el crecimiento y desarrollo de los animales. El producto obtenido es un novillo o una vaquillona que no tienen una terminación adecuada para faena, dado que el proceso culmina antes de que empiece el proceso de terminación. También pueden recriarse toritos; en este caso, el destino principal no será la faena sino la reproducción, por lo que el proceso finalizará antes de que comience el proceso de preparación para su entrada a servicio o para la venta. La diferencia fundamental entre una etapa y la siguiente es fundamentalmente de tipo nutricional.
- Invernada. Conjunto de procesos cuya finalidad es el crecimiento, desarrollo y terminación de los animales. El producto obtenido es un novillo, vaquillona o vaca con una terminación adecuada para faena.
- Ciclo completo. Conjunto de procesos que comprenden las actividades de Cría e Invernada.
- Cabaña. El objetivo de esta actividad es la producción y comercialización de reproductores (machos o hembras).
Lechería
La unidad de negocios Lechería comprende todas las actividades que tienen como objetivo final la producción de leche. De este modo, el principal resultado estará generado por la leche producida, más un resultado adicional generado por la venta de carne de los animales de rechazo, de los terneros machos de la guachera (crianza) y de la venta de alguna vaquillona preñada.
Las actividades que integran esta unidad de negocios son:
- Crianza
- Recría
- Tambo
El resultado en el que todas las empresas tamberas podrán compararse es el de la unidad de negocios lechería, aunque queda abierta la posibilidad de calcular los costos de cada subactividad, de modo tal que, al analizarlas por separado, se advierta si en alguna de ellas la empresa resulta más o menos eficiente que en otra.
Inmobiliario
La actividad inmobiliaria percibe como ingresos los alquileres a terceros y el costo de oportunidad de las propias actividades. Así, toda aquella actividad que ocupe tierra paga un alquiler (costo real o de oportunidad).
El costo de oportunidad de la tierra es una cesión de la actividad inmobiliaria a otras actividades productivas, las cuales asumen el riesgo propio de la actividad productiva. Es muy importante considerarla, ya que, en muchas actividades y planteos, es el principal costo de la actividad. La cesión de la tierra debe realizarse al Valor Neto de Realización (VNR), es decir al valor de mercado que tiene el arrendamiento de ese bien en la zona.
Maquinaria
Esta unidad de negocios presta servicios a otras actividades dentro y fuera de la empresa. Su accionar depende del tipo de servicios prestados. Por ejemplo, cuando la actividad a la que le presta servicios es agrícola, puede ser de implantación, protección, riego o cosecha, entre otros, mientras que si esa actividad es ganadera, puede ser de acarreo, de enfardado o de transporte.
Las actividades pueden agruparse de acuerdo a los centros de costos necesarios para identificar su eficiencia. Por ejemplo, si se tuviera un equipo de siembra en dos zonas con distinta escala o con un promedio de tamaño de lote diferente, se pueden definir dos centros de costos para cada una.
Gerenciamiento
El gerenciamiento representa un conjunto de procesos cuyo objetivo es lograr la coordinación de recursos y la ejecución eficiente de las actividades de la empresa.
Para lograr una correcta representación contable de esta estructura es necesario identificar si existe un valor de mercado para la actividad en la zona. En tal caso, se puede asumir al gerenciamiento como una actividad en sí misma, con sus respectivos ingresos y egresos y con un resultado que representa su eficiencia en virtud de dicho valor de mercado.
De no ser así, se asumirá que los gastos que ocasiona constituyen un gasto más de la actividad que es gerenciada.
Administración
Esta unidad de negocios busca representar los procesos inherentes a la dirección de la empresa. A los fines prácticos, la medición de esta actividad sirve para dimensionar si se encuentra sobre o subdimensionada, y si requiere alguna reorganización para que sea más eficiente.